Stripe: Thinking Like a Civilization
这家支付公司的文化力量也许是其最显著的特征
作者：Mario Gabriele，Founder and Editor of The Generalist
译者：36氪 神译局 boxi
Stripe，美国估值最高的独角兽，由一对爱尔兰兄弟在2010年创立。在Mario看来，估值最高并不是它最鲜明的标签，从文明的角度去思考公司战略才是这家公司最大的特色。他把两兄弟比作罗马帝国的创始人罗慕路斯和雷穆斯，认为除了马斯克、贝索斯以及维塔利克·布特林以外，没有任何一位创始人像他们一样，用千年之远的凝视或详尽的建构热忱来建造一个帝国。本文从创始故事、产品、领导力、文化、管理、品牌、投资、风险与发展等角度全方位地剖析了这家公司，也许是关于Stripe最详尽的一篇文章。
https://www.readthegeneralist.com/briefing/stripe
划重点：
Stripe 有两位在文明层面展开思考的筹划者
Collison兄弟俩都很有才华
创业是无需许可的，大门永远是敞开的
Collison兄弟克服了保罗·格雷厄姆所谓的“厌恶性盲区”
如果罗慕路斯和雷穆斯相处融洽会怎样呢？
就像故事所说那样，在建立了他们的第一个定居点后，由母狼喂养大的这对双胞胎，罗马城的创始人，开始为应该在哪座山建设罗马城争吵起来。雷穆斯喜欢阿文丁山，而罗慕路斯更喜欢帕拉蒂尼山。
罗慕路斯用了一种终极的手段来赢得争论，他杀死了雷穆斯。此后，活下来的那位建立起一个跨越数百年的帝国，彻底地改变了世界。
就像创立故事的发展那样，罗慕路斯的故事提出了一种相当后果论者的道德——我们真的会因为罗马为我们创造的伟大技术和文化礼物要跟一场小小的谋杀案相权衡而感到沮丧吗？
但是这个传说还有一个诱人的反事实。如果罗马不是靠残酷的兄弟相残锻造而成的话，它又会是什么样子呢？如果罗慕路斯和雷穆斯走上了一条更和平的道路的话，罗马又会是什么样子呢？如果没有野蛮，我们还能取得进步吗？多一点马库斯·奥勒留，少一点卡利古拉？
凭借着Patrick 和 John Collison两兄弟，Stripe 有两位在文明层面展开思考的筹划者。这种情况很少见，即便是在科技界最大胆的高管当中也是如此。除了马斯克、贝索斯以及维塔利克·布特林（编者注：以太坊创始人）以外，没有任何一位创始人像Stripe的创始人兄弟一样，用千年之远的凝视或详尽的建构热忱来建造一个帝国。（就算是奥古斯都·凯撒的粉丝扎克伯格都不够格，也许是因为他太专注于积累个人权力了）。
最重要的是，正是这种水平聚焦定义了 Stripe，指导着它那卓越的招聘、著名的文化以及复杂的产品战略。这并不是要宣告这家公司已经取得了可持久的成功。尽管 Stripe给人的感觉就像是一家正在酝酿中的代际性公司，但其实这家公司才刚刚进入第二个十年，这相当于Collison兄弟最密切观察的组织背景下的取整错误。尽管 Stripe“增加互联网 GDP”的使命受到了一股席卷全球的顺风的推动，但该公司也可以说是被高估了，被真正的竞争所困扰，而且仍设法在服务中小型企业和大企业之间取得微妙的平衡。这也许它会吃不消。
在今天的这份简报中，我们会深入探讨这家公司的方方面面（但仍不可避免会留下很多未尽事宜），尤其是：
Patrick与John的起源
Stripe 的早期岁月
攻防兼备的产品
招聘的耐心、文化试金石及软实力
并购与Stripe腼腆的风投部门
竞争以及Stripe能会输掉的地方
未来10年
起源：无需许可的创业
其实我们从来都认真审视过自己成长的环境。家乡的山谷、沟渠以及地标已经模糊成视而不见的熟悉感。如果他们愿意的话，Collison兄弟会注意到自己是在帝国及其衰败纪念碑的阴影下长大的。
早年岁月
德罗米内尔（Dromineer）是爱尔兰蒂珀雷里郡（County Tipperary）的一座宁静小镇，距离利默里克（Limerick）约 40 分钟的车程。这座小镇以美丽的湖泊以及历史相对较短的中世纪王朝建造的 13 世纪塔楼废墟而闻名。
如果这是对Collison命运的一个相当隐晦的暗示的话，那么最近披露的一条消息可建立起直接联系。今年 4 月，Patrick在推特上发布了他的一个发现，有本计算机科学书叫做《电子商务的电子支付系统》（Electronic Payments Systems for E-Commerce），其中的一位作者曾经在两兄弟童年的家里住过。
也就是说，命运其实有很好的幽默感，而每一个美好的神话在事后都会变得更加丰富。
正如你所料的那样，Patrick和John都表现出了少年老成的天赋。作为电气工程师和微生物学家的儿子，Collison兄弟也展现出追求科学和技术的才华。计算机对他们的知识探索发挥了重要作用，当Patrick和 John进入青少年时期时，Collison 这个容纳了9个人的大家庭就已经接入高速卫星互联网了。
16 岁时，Patrick的技术能力受到了认可，他在“Croma”（第二种Lisp 编程语言）方面的工作让他赢得了一项爱尔兰的科学竞赛奖。事实证明，Patrick 对全世界第二古老的编程语言（第一是FORTRAN，就比LISP早了一年）的兴趣对他选择大学以及跟一位强大的导师建立关系都产生了影响。
2006 年，帕特里克使用他 13 岁时参加的一次考试的 SAT 分数（令人愤怒的轶事），考上了 Lisp 的出生地：麻省理工学院。他在短短二十天内快速完成了高中课程的最后两年。
Shuppa与Automactic
John也不甘落后。比Patrick小两岁的他在学校同样表现出色，毕生的时候他是带着一连串的A1 成绩离开的，是爱尔兰仅有的 11 名学生之一。但人总是要超越自我。John还没毕业的时候，16岁的他就开始利用爱尔兰教育系统所允许的“过渡学年”，跑到波士顿跟Patrick到美国混了。
2007 年，兄弟俩创立了“Shuppa”，这是爱尔兰语“siopa”（商店）的谐音梗。Collison兄弟本来打算要做一个eBay的直接竞争对手，但爱尔兰创投圈的兴趣不大，不过Y Combinator却提供了资金支持（该孵化器的创始人Paul Graham 就是一位LISP大师）。
入驻该孵化器之后，他们鼓励Collison兄弟跟另一个也是因家庭纽带联合到一起早熟二人组联手。来自牛津大学，刚毕业不久的Kulveer和Harjeet Taggar在第一次创业尝试中取得了还算可以的成功，“boso”的意思是“在网上买卖”（Buy Online，Sell Online）。他们的下一步行动是创办Auctomactic ，这个普通旨在为 eBay上面的大卖家提供服务。尽管跟自己当初的想法有所不同，但Collison兄弟还是加入了。
事实证明，这是一个明智的决定。成立不到一年，Auctomatic就被三方竞购。最终，拥有 Communicate.com 和 Brazil.com 等高级域名的 Live Current Media 以 500 万美元的价格在竞购中胜出。Patrick和John变成了年轻的百万富翁，这个标签让他们赢得了相当多的媒体报道，尤其是爱尔兰国内的。
尽管这个结果已经令人印象深刻，因为十几岁靠白手起家成为百万富翁已经是异类（哪怕在技术圈青年崇拜的范式当中），但他们的努力，他们的创业过程更是如此。即便是伟大的创始人也需要数年时间才能内化这样一个事实，也即创业是无需许可的，大门永远是敞开的，任何人，不管年龄多大，都可以通过，而且那些冒险和失败的人不会（或者不应该）为此感到丢脸。Collison兄弟悟到这一点是如此的轻松，表明了他们智慧的早熟，这一点甚至比他们惊人的才智更加令人印象深刻。
这种不寻常的，几乎是随意的大胆是必不可少，这会在他们下一步的行动中得到证明。
/dev/payments开发
虽然这笔钱可能会让某些人开始停下来好好享受一下，但Collison兄弟似乎几乎一刻也不愿停歇。卖掉Auctomactic 后，他们靠开发移动app来资助自己的学业——John现在已经被哈佛录取了。正是在靠这种相对无缝的方法去赚钱的过程中，兄弟俩才意识到互联网上其他地方的支付处理是多么的混乱。
在1998年PayPal进入这个领域并表面上“解决”了这一问题近十年之后，情况仍然是拜占庭式，惩罚性的，需要大量的行政事务，资金要保留数周的时间。
在意识到整个过程的支离破碎之后，Collison兄弟克服了保罗·格雷厄姆所谓的“厌恶性盲区”：
在我们眼皮底下就有很多没有被开发出来的伟大的创业点子。我们之所以看不到，原因之一是我所谓的厌恶性盲区（schlep blindness）现象。Schlep这个词最初来自一种犹太语，传入美国后被广泛的使用。它的意思是单调乏味、令人生厌的工作……
关于厌恶性盲区，我所知道的最突出的例子是Stripe，或者更确切地说，是 Stripe 的想法。十多年来，每一个被迫在线处理付款的黑客都知道这种经历是多么的痛苦。一定有成千上万的人知道这个问题。可是，当他们去创业时，他们却决定做食谱网站，或本地活动的聚合器。为什么？你本来可以去修复全球基础设施当中最重要的组件之一，为什么却选择解决很少有人关心且没人愿意为之付费的问题？因为厌恶性盲区阻碍大家甚至连解决支付问题的想法都没有。
为了解决这个“最重要的组件”，Patrick和John从一家几年后关门大吉的企业那里获得了灵感。Slicehost原本提供托管服务，后来被Rackspace收购，然后在 2011 年产品被淘汰了。就像Patrick 在跟 John Lilly 的谈话中所指出的那样，Collisons一开始的目标是开发“支付版的Slicehost”，模仿通过服务便捷部署服务器环境这种做法。
带着这种想法，2009年，Patrick 和 John开始着手建设自己的新公司。他们甚至给它起了一个“超级棒、超级酷”的名字：/dev/payments。
虽说一方面有点令人费解，但从另一方面来说Stripe 的第一个绰号却显得非常优雅且富有启发性。它不仅强调了Collisons最敏锐的洞察之一，也就是选择未来支付栈的是开发者而不是商人——这种的架构暗示了无限的可能性。毕竟，难道/ dev /不能预先考虑任何数量的基础设施问题吗？
为了公司的启动，Patrick和John又从Y Combinator那里筹集了 20000 多美元的资金。对于寻找第一批客户来说，YC 的关系网络被证明是一种特别有用的方法。在Collison兄弟发布MVP两周后，/ dev /payments就处理了它的第一笔交易，280 North的Ross Boucher成为使用该系统的第一人。
很快，公司又靠YC的关系拿到了大约 30 位客户，并通过口口相传的方式进一步增长。就像Patrick后来所说那样，/dev/payment 的第一个产品的产品/市场匹配几乎是“一下子”的事情。
谢天谢地，在名义上而言，/dev/payments这个名字并没有用多久。尽管Collison兄弟做过研究，确认了公司名称是可以使用斜杠的，但有个细则他们没有注意到：公司名称以斜杠开头是不允许的， /dev/payments违反了规则，这意味着公司的正式名称变成了难以理解的 SLASHDEVSLASHFINANCE（更大野心的又一个暗示），不过真正的麻烦在于口头交流。怎么才能最好地把这个绰号的精确构成清晰地表达出来呢？
事实证明，对于Patrick和John试图追求的富国银行那些古板的银行家来说，这个名字尤其令人反感。公司遇到第一个供应商完全是鸿运当头——Patrick回忆起在一次聚会上自己遇到了一个人，此人在中西部有个机构可供/dev/payments搭载。
虽说这种临时拼凑是做出MVP 的好办法，但一上规模MVP就崩溃了。为了完成交易，Patrick 和John必须人工填写交易客户的信息，然后再转给金融平台。
就像Patrick 与早期员工，后来的 CTO Greg Brockman所说的那样，精干的/dev/payments团队在最终确定下来之前研究过一系列的选项。其中认真考虑过的包括：
Stack.com。这是一项未被充分利用的资产，它的主人据Brockman称跟他“去了同一所学校”。联系到所有者后，对方报出了数百万美元的价格。没戏。现在这个域名托管的是一个专注于高中体育的网站。
Forge.com。本来整个团队都挺喜欢这个域名的，但有位朋友强调这个词的第二含义却有着相当不幸的内涵（比方说“forged documents”，“伪造文件”可不咋样。）代表支付业务可不合适。
Paystack.com。这个域名他们考虑了大概十年，然后Stripe收购了一家同名的尼日利亚支付处理商。再然后他们就把这个域名推荐给了Paystack的创始人。
Parse.com。团队收到了域名所有者的回复，但觉得他们可以有更好的选择。Tikhon Bernstam后来从 Greg Brockman 那里拿到了一份可行的域名列表，并把这个用作云平台的名字。
Paydemon或 Paydaemon.com。显然是领跑者，特别是因为这个域名有提供视觉装饰的潜力，包括吉祥物。
最终，团队做出决定。Brockman宣布，如果一周内没法就更好的替代方案达成一致的话，/ dev /payments就要改为Stripe。这个名字的简洁、对信用卡的暗示、对代码行的认可，以及对流畅速度的推断，都证明了这个名字的完美。
Stripe公司
在扩张之前，Stripe 首先需要解决银行业务问题。Y Combinator的关系又一次发挥了重要作用。
当时，Geoff Ralston（YC现任总裁）刚刚完成了把Lala Media出售给苹果的工作。跟Spotify有点类似的Lala，用10 美分的低价提供对“网络歌曲”的访问。为了让这种模式发挥作用，该公司跟唱片公司（作为合作者后者的谨慎是出了名的）达成了交易。Collison兄弟认为，如果他们找不到知道怎么跟大银行打交道的人的话，去问问曾经驯服过同样凶猛的对手的人也许会有用。
事实证明，Ralston 在Lala几乎没有做过商业拓展（BD）方面的工作，这方面他主要依靠前斯坦福MBA 的 William Alvarado。Ralston向他们保证，如果说有谁可以解决他们的银行问题的话，Billy就是那个人。但他的推荐不足以让Alvarado过关。
Stripe这里是一种以开发者为中心的文化，以至于Collison兄弟发现把非技术人员招进来非常的麻烦。Patrick 回忆道：“但是他不会写代码。”
（早期迹象表明Collison兄弟在招聘方面设定了很高的标准：“不懂技术”的Alvarado曾拿到过工业工程学士的学位，在加入 Stripe 之前还担任过SEVEN Networks 的产品和工程副总裁。）
后来只是在Ralston承诺如果Alvarado被证明不合适，他会偿还他的薪水时，Stripe才同意要了这个人。在两个月内，Alvardo就跟富国银行达成了交易。
但接下来发生的事情因为太复杂了，没法进行充分总结。自 2009 年成立以来，Stripe 经历了科技行业史上最引人注目的崛起之一。但即便如此，对于总结Stripe多维度的成功来说，这种描述也感觉略显空洞。
是，Collison兄弟带领公司走上估值 950 亿美元的高点，从全球最成功、最有影响力的资本家那里筹集了超过 20 亿美元。
然而，可以说比这些指标更令人印象深刻的，是这家公司做出来的一系列令人眼花缭乱的优秀产品，以及科技圈在谈到Stripe这个名字时近乎虔诚的口吻。如果这是一个帝国处于早期统治时期的确证的话，那么 Stripe 已经成功开拓出一片广阔的领土，并唤起了科技高管通常留给火人节的那种包容的爱。
Stripe 感觉几乎就像是卡尔达舍夫指数的分叉。
划重点：
Stripe 是“有史以来薅牛毛最出色的一个”
GPTN 是Stripe为各种金融交互提供的通用基础设施，不亚于行星级的金融
Stripe 感觉几乎就像是卡尔达舍夫指数的分叉
但通过添加一系列的其他产品，Stripe 能够从同一个客户那里榨取到更多的基点（BPS）
为了更好地理解为什么会这样，我们不妨看看Stripe的产品。
产品：从0 型到 1型
这是一头牦牛。
大英百科全书
你想给它剃毛吗？
Carlin Vieri，麻省理工学院的另一位预科生，创造了“薅牛毛”（yak shaving）这个词，意思是说在尝试解决问题的过程中出现的那些问题。就像研究员Jeremy Brown 所描述那样：
薅牛毛就是你做一些愚蠢、繁琐、无关紧要的小事，这些事跟你应该做的事情没有明显关系，但七拐八拐之后确实能跟原先的元任务扯上关系。
Webcomic XKCD ，技术圈讽刺漫画的的苏丹，用下面的漫画（Patrick Collison也引用过）概括了薅牛毛大概是什么感觉：
随着项目结束遥遥无期，成功的标准被一再拉低
根据 Patrick 的说法，公司工程师Avi Bryant 把Stripe 称为是“有史以来薅牛毛最出色的一个”。在寻求解决一个问题（处理支付）的过程中，出现了许多的其他问题；因为要促进无缝的在线支付，Stripe发现了欺诈检测、发卡、融资等方面的需求。
在近期发布“Tax”之后，Stripe 现在提供的产品已达 14 种之多，预计在公司即将举行的 Sessions 峰会期间还会推出更多的产品。
Stripe的网站
如果按照时间线来观察的话，你会发现这些项目很有趣：
编译自博客文章和新闻稿
在前面提到的跟John Lily的讨论中，Patrick指出了一个有点违反直觉的事实，那就是公司在扩大人员规模的时候往往会速度放缓。一边要维护的的现有产品规模日益增加，一边是新成员入职、文化灌输和培训，导致会占用相当大的带宽，加大了新产品发布的难度。
那次谈话的时间是 2015 年，当时 Stripe 的产品还只有Connect 和Altas。但正如Collison用一种可能会被人认为不吉利的语气所说那样—— “当你熬过了那段时间，如果你做得好的话，那就退后。”
现在距离那次采访还不到 6 年，很明显 Stripe 已经为产品规模的持续扩大奠定了基础。该公司在成立的前五年一共推出了两款产品；但在过去不到五年的时间里就一共发布了9款产品。
GPTN
毫无疑问，之所以出现提速，部分是因为围绕着 Stripe 正在开发的东西的一致性在提高。从 2018 年开始，Stripe 开始把自己的套件描述成全球支付库存网络（Global Payments Treasury Network ，GPTN）。
在当时听起来，这种话似乎是拗口的行话，也不完全准确——主旨演讲比Stripe Treasure的推出早了两年。用现在的后见之明（以及跟现任和前任员工的讨论）来看，很显然这是指引了Stripe 产品方向的框架。尽管听起来不像Stripe 的“增加互联网 GDP”的指导性要求那么令人难忘，但 GPTN 一样领会到了它的要点——为各种金融交互提供通用基础设施。
当前的产品套件跟这个框架非常的适合（尽管不完全）：
Sessions 2019
在这一点上，Stripe 感觉几乎就像是卡尔达舍夫指数（kardashev scale）的分叉。苏联天体物理学家尼古拉·卡尔达舍夫提出了一个跟能源使用相关的文明分层模型。1型文明可以利用和储存所在星球上一切的可用能量，2型文明可以对所在太阳系中做同样的事情，3型文明可以管理所在的星系。按照卡尔达舍夫的说法，地球还只0 型文明，还没有释放出这个靓丽蓝点的力量。
其他的思想家发展了卡尔达舍夫的框架，罗伯特·祖布林建议这个指数可以用来描述对行星及其他星球的“控制”，而卡尔·萨根则把它框定在信息的背景下。
尽管初创企业把自己的工作说成是做从“0 到 1”的事情，但这句话用到 Stripe 和 GPTN身上时却有更深远的内涵。在寻求简化世界各地的经济活动这一点上，GPTN追求的是从根本上将文明从0型推进到1型。我们谈论的东西不亚于行星级的金融。
当然，并不是每个产品都能套进GPTN这个框里面。Atlas、Capital、Issuing等业务线就不属于这个中央引擎的范畴，但在公司的扩张和反向定位中发挥着关键作用。
进攻与防守
尽管Patrick把GPTN说成是Stripe 正在开发的“核心”，但并非所有东西都能套进这个框架。公司产品栈的其他东西可被看作是开拓新领域或阻止对手的努力。
一个有趣的例子是2016 年推出的Stripe Atlas。这个平台可以让世界各地的创业者轻松地整合业务，并用Stripe 的基础设施（如果可访问的话）来运营。
虽然Atlas也支持增加互联网 GDP 的使命，并与公司要服务的创始人和工程师建立了令人钦佩的关系，但这个平台还有一项使命，那就是作为封疆拓土的先行者。就目前情况而言，Stripe 支付可在 44 个国家/地区使用——尽管令人印象深刻，但远算不上普遍服务。相比之下，Atlas 可在 140个国家/地区使用。就算Stripe没法向印度尼西亚的创业者提供支付服务，也依然可以通过 Atlas 建立关系，从而在这个国家允许开通支付时有一定程度的内在需求。而且，Atlas的存在还可确保对手不受约束地发展。
公司的Issuing与Corporate Card产品也可以用类似的角度看待，尽管更为直接。Stripe 的竞争对手之一Marqeta已经利用其令人印象深刻的发卡业务来支持Brex和 Ramp等公司利用公司卡进行支付。通过提供替代解决方案，Stripe 保护了自己的核心支付业务，同时也增加了新的收入来源，甚至还能扩大利润。
像千层糕一样扩大利润
Marie-Antoine Carême应该算是第一位名厨。Carême出生在相对贫困的环境下，在法国大革命的动荡期间被父母遗弃，后来却成为了上流社会的宠儿，他的糕点店布设十分大胆，同时又把烹饪视为艺术，故而受到上流社会的喜爱，拿破仑也是其中之一。
Carême有很多成就，其中就包括经久不衰的甜点千层糕。千层的意思是这种甜点由点心、奶油和果酱一层层抹成。这让人想到Stripe也有一个不那么甜的分层结构：产品套件的利润影响。
支付这项业务的利润很低。但通过添加一系列的其他产品，Stripe 能够从同一个客户那里榨取到更多的基点（BPS）。就像一位前雇员所解释的那样：
可能会有这么一种情况，如果这些软件产品都成功的话……很容易就能看到它们能带来了相当可观的利润。如果所有的客户都用 Stripe Radar的话，就像是又多了两个 BPS。
Stripe 的很多产品都可以看作是支付这个点心上面又抹了一层奶油。以下是不同业务线的收费情况：
Payments：每笔交易提成2.9% + 30美分
Connect：每用户2 美元/每笔支付的0.25% + 25 美分
Atlas：500 美元
Radar：每笔交易5美分
Sigma：每次收款1.4美分 – 2美分 / 每月0-100 美元以上
Billing：经常性收款的 0.5 - 0.8%
Issuing：10美分 虚拟卡/每张实体卡 3 美元/每笔交易的0.2% + 0.20 美元
Terminal：每笔交易 2.7% + 5美分
Tax：每笔交易 0.4 - 0.5%
我们对这些产品的利润率了解得还不够多，没法说清楚哪些产品肯定会提高利润率，但总的来说，Stripe 似乎准备慢慢扩大自己的净利润率。就像一位评论员指出的那样，“这在企业当中非常独特。”
这些不同的业务线在销售方面也赋予了Stripe很大的灵活性。比方说，如果你去看一下 Radar的产品页的话，你会看到：
Stripe Radar产品
为了鼓励小客户能马上用上Radar，Stripe 免除未采用定制套餐的公司的费用。你可以想象这个可以如何应用到其他的产品线，利用一个地方的回旋余来转化另一个地方的客户。
细节与乐趣
如果说上面对 Stripe 产品的分析还缺了什么的话，那就是整个操作过程的轻松。从本质上来说，Stripe 是一家专注于为最终用户抽象掉复杂性的企业。它从帮助企业仅用“七行代码”接受付款开始（按照公司的说法，这一说是杜撰的，但精神上是一致的），并通过简化各种金融上的复杂流程而不断蓬勃发展。
当然，要实现这种技术性的优雅，需要付出非凡的努力。就像Byrne Hobart在对这家公司精彩的分析中所指出那样，“Stripe属于那种有趣的价值创造公司类型，如果你从来都没有真正尝试过自己去走某些流程的话，其产品是为了让某些流程按照你设想的方式运转而设计的。”
Stripe干成了。不仅如此，它还是用一种优雅的方式做到的，这种优雅只能来自于执着的热爱与严格的标准。从设计到功能，Stripe系列的每一方面似乎都经过了用心细致的打磨。事实上，Stripe 的价值观之一就是“真心用心”。
看得出来的。
Stripe 的登陆页面不仅极其华丽，而且还考虑得很周到，甚至在主页埋了一个彩蛋。
如果你进入Stripe.com主页，输入古老的科纳米密码（Konami code）（↑ ↑ ↓ ↓ ← →← →BA）的话，你会看到这个：
Stripe的彩蛋
访问 Stripe Terminal 并输入代码“4242”，结果如下：
Stripe Terminal
（旁白：Collison兄弟在 Stripe 之前开发过的 iPhone app之一是维基百科的离线版。John称之为《银河系漫游指南》，此引用即来自此书。）*
如果用户喜欢 Stripe 的产品，那至少部分是因为这家公司很显然也喜欢。
跟硅谷的结果主义不同，Patrick与 John似乎坚持义务伦理。
划重点：
跟硅谷的结果主义不同，Patrick与 John似乎坚持义务伦理。
哥哥Patrick博览群书，博学多才，对进步研究特别感兴趣，抱负远大
弟弟John是实用主义者，尤其痴迷企业世界，喜欢研究如何通过收购壮大企业
COO Claire喜欢分析出色的团队
领导力：不寻常的道德
行为是否正当取决于其结果（Exitus acta probat）。
这是罗马诗人奥维德说的。奥维德的这句话是一种道德哲学流派的总结，也就是所谓的结果主义。
如果硅谷的伦理可以提炼出一种一致性的话，那就是：做改变世界该做的事，不管会踩到多少人的痛处，也不管有多少隐私被侵犯，或者有多少伦常被打破。结果主义告诉我们，手段并不重要，最重要的是结果。
这就是卡兰尼克（编者注：Uber创始人）与扎克伯格等人信奉的精神。这跟Collison兄弟的道德观相去甚远。
尽管他们也许不会同意，并且肯定可以对其特定的世界观提出更详细的观点，但Patrick与 John似乎坚持义务伦理。义务伦理认为，行为的道德性跟结果无关。义务伦理认为意图之类的东西很重要。
所有这一切都表明，Collison兄弟似乎已经给精英领导打造了替代方案。这种精英领导不会为了有利结果而给有害有污点的过程找借口。就像Patrick所指出那样，公司有时候为了限制招聘有才华的混蛋而采取的“混蛋免进政策的门槛太低了”，Stripe的领导似乎明白，光有成功是不够的。你还必须以优雅的方式取胜。
把这个当作Stripe的领导跟众多初创企业同行最大的不同也许有点过于愤世嫉俗了。但这支团队的经验确实令人印象深刻。
Stripe的高层
在接受Lattice的Jack Altman 采访时，首席运营官 Claire Hughes-Johnson 指出，她认为“每一家企业其实跟人很像”。我在想象Stripe 时，我会想象一个聪明得不可思议、谦逊得令人困惑、有趣得出人意料，活跃得不知疲倦的人。接下来我们就看看公司的三位最佳代言人。
Patrick
把Patrick叫做“聪明的哥哥”感觉有点像把Tyler叫做“高个的Winklevoss”（编者注：Cameron Winklevoss与Tyler Winklevoss是双胞胎兄弟，均毕业于哈佛大学，曾创办过一家叫做ConnectU的公司，两兄弟认为扎克伯格的Facebook剽窃了他们的创意）。不管按照什么标准来衡量，John都算得上博览群书，博学多才。但是Patrick却把这些特质带到了不同的层次。
作为历史的学生他无比狂热，把以史为鉴称为是“作弊手段”。Patrick解释说，你用不着自己去想出绝妙想法，借鉴最优秀的祖先就行了。当然了，还有商人。就像一位前总经理所指出的那样，Patrick对如何让基业长青十分痴迷：
[他会研究]类似亚马逊在 1999 年在做什么之类的事情？当时他们做了什么现在已经变得非常大的，他们用了多少年才做到的？那我们又应该如何看待我们的软件和服务？......在此过程中，[亚马逊]又是在什么时候产生这样的感觉：“呃，我们在做的事情是说得过去的，或者我们是不是得毙掉这个项目了？”
虽然这暗示了Patrick如饥似渴的阅读习惯有实用主义的味道，但他的智慧之所以令人敬畏，也许是因为它的广度。
按照同一位总经理的说法，关于Stripe，有个小道消息，说的是在跟埃隆·马斯克会面期间，Patrick不同意SpaceX的这位创始人关于火箭的一个看法。尽管这位前雇员不确定这则轶事是否属实，但这几乎已经没关系了——似乎每个人都认为Patrick不仅懂火箭发动机，而且懂得的东西足以跟埃隆·马斯克来一场辩论。
“进步研究”是Patrick特别感兴趣的学术领域之一，他希望能跟乔治梅森大学的泰勒·科文（Tyler Cowen）共同推进这一领域。就像《大西洋月刊》的专栏文章所讲那样，进步研究旨在“更好地了解如何变得更好”。只需看看Patrick的个人网站就能强化这种热情——里面有个叫做“快速”的页面列出了快速取得的重大成就，“增长”讨论了经济体和机构是怎么发展或失败的，而“进步”更是直接深入地研究了这个领域的东西。
这一点值得说一下，因为这显然跟Patrick的使命适配。Stripe 不仅仅只是一家资本主义企业，也是推动人类前进的一项事业。
Patrick不仅有智慧，而且有着精英企业家所罕见的谦逊。每当接受采访时，他都会转移对自己的关注，强调 Stripe 是靠众多员工，而不是由他们俩兄弟来定义的。虽然比别的CEO 也许也会兜售这种概念，但沟通上Patrick能做到言行一致。他不断表现出“工作没有大小之分”的心态，还会在社交媒体上跟用户互动，并通过邀请客户直接给他发电子邮件来响应支持问题。
一位前员工指出，Patrick还会轮流到不同的团队工作，以便更好地了解一线工作：
他还有一件事做得很酷，那就是每个季度他都会随机加入一支团队，去当一个低等兵。销售、工程、营销，这些部门的低端岗位他都干过，去做一些小项目。然后他会把收到的反馈反馈给高管和董事会，从而对正在发生的事情保持敏锐的目光，我认为这一点真的很酷。
这不仅表明他愿意接触细节，而且还能让Patrick更接近业务的真谛，他似乎在以百科全书的方式存储这些信息。
任何时候，尤其是当我们规模还比较小时，[Patrick] 甚至会问到特定交易的情况，他知道那家公司，也知道他们应该怎么用 Stripe的 ......他是真的投入时间投身到技术、产品和业务里面。当他就产品应该怎么做或用户体验应该是什么样发表评论时，你会觉得他是花了时间去研究的......但我接触过的一些高管就只会夸夸其谈。
关于Patrick还有最后一点，这也许是最不显眼的一点：他的抱负非常大。如果你是在另一个环境，没有意识到他的成就的情况下遇到这位Stripe 创始人的话，你会觉得他的才华和谦逊会立马显现，但他想要做点大事业的渴望就不那么明显了。
这可能是因为他看起来对金钱和权力都无感——员工注意到他既没有豪车也没有游艇——只有挑战才能驱动他。同一位前员工指出，如果你看看Patrick 拿来跟Stripe相提并论的故事就很清楚这一点：
Patrick一直希望把Stripe拿来跟亚马逊或谷歌相提并论，他不想跟......那些做API 的公司放在一起......他的愿望是让 Stripe 成为巨无霸......而[不是]自己卖掉的又一家公司或者一家刚刚IPO的公司。
总的来说，很明显，就算死在独角兽的这片土地上，Patrick Collison也属于稀有品种。他具备天体物理学家的心智能力，文艺复兴人的博学，天才的谦逊，以及凯撒的胃口。
一位前高级员工说得更简洁：“Patrick绝对是极其特别的那种。我从来都没见过像[他]这样的人。”
John
如果说Patrick是更聪明的那位的话，那John就是实用主义者。员工注意到，当弟弟的Collison更加随和、热情洋溢。
公司内部曾经流传笑话，说如果你问Patrick一个问题，对方会停顿很久，脑子里小人在一本本晦涩的参考文献之间跳来跳去之后，才会憋出你听不懂的词（Patrick要雇的可能正是这种人）。相比之下，如果你问John一个问题的话，你可能会得到更直接一点的东西，还会附上一句俏皮话。
John在兄弟两人当中往往更引人注目，在播客或采访当中露脸比较多是有原因的。一位前总经理说：
所有的PR，所有的面试大多是John做的，因为John其实更有趣，更擅长社交，更灵活，更会开玩笑。如果你在面试的时候问了Patrick一个难题，他沉默 15 秒钟，然后想出一个非常睿智的回答，然后你会得到只有一个句子的回答，但这句话说完要用3分钟，而且里面有5个词你觉得自己从来都没听说过。
Patrick是书呆子，无所不知，但John也是书呆子，但更专注。他似乎对企业界特别着迷，对企业集团特别感兴趣，其中就包括路易威登与Constellation Software，以及它们通过收购发展的能力。鉴于 Stripe 的投资活动（我们还会进一步探讨这个），这个好奇心很有趣。
总而言之，兄弟两人相得益彰。当然，他们还要组建一支优秀的团队。就像Patrick在一次接受采访时强调的那样，兄弟合伙创业意味着他们在解决冲突方面拥有多年的经验。
Claire
正如她所说那样，在Claire Hughes Johnson同意加入Stripe之前，她拒绝跟兄弟俩见面。只是在她信得过的一位朋友一再坚持的情况下，她才腾出时间去见了Collison兄弟。
事实证明，这个决定很明智，2014 年，Claire加盟Stripe并担任首席运营官。尽管Collison兄弟在推动技术愿景方面表现出色，但他们并没有管理像Stripe 所发展到的这种规模的公司的经验。幸运的是，Claire有。
Claire曾担任过马萨诸塞州州长候选人斯科特·哈什巴格（Scott Harshbarger）的竞选副经理，这段政治生涯结束后，她投身商界。2004 年Claire加盟谷歌，并随后晋升为全球在线销售副总裁，然后是Google Offers副总裁，最后又担任了Google[X]以及公司自动驾驶汽车部门的副总裁。
尽管由于Claire露面较少，所以对她进行剖析也许会有些困难，但Collison兄弟的那种普世智慧她大部分都具备（她是布朗大学英语专业）、情商很高，追求有思想意义的工作。
Patrick喜欢花时间揣摩进步研究，Claire则喜欢分析伟大团队。
我真的很喜欢看体育方面的东西……体育只有两种结果，不是输就是赢。所以我喜欢看那些出色的运动员、教练以及团队环境的书。他们是怎么形成那种惊人的取胜意志的？
Claire曾经重点提到了美式橄榄球教练比尔·帕塞尔斯（Bill Parcells）的一篇特写：
有一点这位教练很关注，那就是什么时候能局面能控制住。当你想到那些伟大公司时，总会遇到各种预料不到的事情发生。也许你正在玩住的游戏规则突然就改变了（编者注：想想最近的事情）。但大多数情况下，你是不知道另一边，也就是团队以外会发生什么的。但一家真正伟大的公司，是可以控制住局面的。
Claire 的职责似乎主要是确保Stripe的团队能够适应不同的挑战，并确保公司能控制住局面。她对领导团队进行深入投资、在各方之间建立起牢固关系、调整预期，鼓励协作氛围，从而做到这一点。
最后，Claire似乎还是Patrick很有用的绿叶和对手。她说自己对情况的看法经常会跟 Stripe 的 CEO 不一样——显然，这种对话是有价值的。
即使在富有远见的技术世界，这种远见卓识也非同寻常。
划重点：
即使在富有远见的技术世界，这种远见卓识也非同寻常。而有组织地传播这种远见更是罕见
尽管几乎每家公司都建议要“客户至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么彻底
项目是从短文档开始的，关键的决定要用书面形式表达
每一个行为都可能被其他人批评，工作场所的隐私没了，员工需要对疯狂的信息流进行分类
文化：放眼长远
这是最重要的一条。这也是受到一种渴望的启发。我想知道究竟是什么让 Stripe 的文化如此的与众不同。
如果你在Twitter 上面的科技圈去逛的话，无疑多多少少会听到大家对 Stripe 精神世界的赞美。
虽然我预计到该公司的文化会给我留下深刻印象，但跟前任和现任员工的谈话表明我还是低估了它的特别之处（Patio11 定律的变体，这条定律是说软件市场远比你想象得要大得多）。但这并不是说在这个地方工作就很容易。
让我们回顾一下 Stripe 的文化特征。
愿景跨越几十年
最重要的是，Stripe 是由它对数十年的时间线的承诺（与拥护）来定义的。领导层不断强化这一信息，即 Stripe 还处在早期阶段，最具决定性的产品还没到来。
对几乎所有公司来说这都是一条有用的信息，但考虑到Patrick的思想影响以及编外活动，特别是他作为 The Long Now Foundation 董事会成员所提供的服务，这一条具有额外的重要性。因为这家 “成立于01996年”的组织的目的是要鼓励大家面向未来 10000 年思考人类的问题。
Stripe 并没有针对未来的几千年制定明确计划，但这家公司已经成功地改变了员工的思维方式，让他们能想得得更远。在接受 Ken Norton 采访时，业务负责人 Michael Siliski阐明了这一特质：
我们经常讨论开发几十年的抽象。我个人喜欢用10 到 30 年的跨度去思考，去摆脱 3 到 5 年的模式，但一般来说这里的人确实经常会说“几十年”。Patrick和John以及整个领导团队都清楚这是一个长期的赌注，我们还早得很。这种放眼长远来自高层，存在于文化之中。我的感觉是，从第一天开始，Stripe 就一直是这样。
其他人也有同样的感悟。来自Patio11：
我职业成功的指标是让从事软件的很多人的生活得到很大的改善。如果谁还没有以45年为尺度做计划的话，我鼓励你试一下，然后每年对这个计划进行一下回顾；几周很长，但有时候一年年就这么流逝了。现在我是在Stripe工作，因为我认为这里可能是实现那些长期目标的最佳选择。15年下来；还要走30年以上；而且还是早期阶段。
即使在富有远见的技术世界，这种远见卓识也非同寻常。而有组织地传播这种远见更是罕见。
这体现在公司的招聘上。Patrick指出，“我们做的事情跟别人最大的不同在于……我们会花很长的时间来招聘员工。”
招聘前两名员工花了这家公司六个月的时间。Patrick在跟Lilly的对话中描述了他们“执着到痛苦”的招聘过程，他指出，Stripe 花了三年或更长时间才招聘到的员工他可以列出五个。
当你的思维跨度长达数十年时，这种做法是说得过去的。就像他在那次讨论中所指出的那样，员工——尤其是经理——会慢慢带来更多的员工。要舍得花时间去寻找真正杰出的人，虽然短期内很痛苦，但日后就可以享受所带来的复利。
用户驱动
我采访过的一位前员工提到过说在Stripe开发产品很容易。
因为用户总是会告诉他们接下来想看到什么。
从一开始，Stripe 就一直跟客户保持着密切沟通。部分是因为 Stripe 的客户通常是技术人员——创业或管理支付系统的工程师——他们特别适合提供有针对性的反馈。
这显然受到领导层或明或暗的鼓励。Patrick在 Twitter 上也会模仿这种行为，总是会响应用户的请求并诚恳地向客户询问。
正如产品经理Jeff Weinstein)在一条推文中指出的那样：
一个人在Stripe 这里会犯下的少数罪行之一是不跟用户交谈。值得庆幸的是，这几乎是解决所有棘手情况的灵丹妙药。我的意思是你需要给他们发短信。弄清楚创始人的宠物叫什么名字？要完全融入他们的生活方式。用户优先。
尽管几乎每家公司都建议要“客户至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么彻底。（当然，Coupang是个例外，他们是真正的心理病态。这是恭维。）
写作优先
杰夫·贝索斯曾禁止亚马逊的员工靠PPT汇报。他的理由是，书面的备忘录会迫使你更清晰、更深入地思考。PPT还有动画、视觉效果什么的装点一下；但单调的文档要想做到这一点就棘手多了。
Stripe 的做法一样。项目是从短文档开始的，关键的决定要用书面形式表达。
痛苦的透明
在 Stripe 的早期，每一封电子邮件都会抄送所有员工。这意味着Patrick给John发的邮件客服代表也能看到。当然，Patrick也可以看到你刚刚发给客户的内容。
就像Patrick所描述的那样，这让整个组织都保持了很高的标准，并鼓励一种持续的、多方位的反馈文化。员工会互相纠正对方的表达方式、拼写、语法——任何事情都可以讨论。
同样，Stripe 还运营着一个“HackPad ”，让整个组织都能共享项目的详细信息——本质上这是一份开放的谷歌文档，里面包含正在开发的一切的信息。
这些做法一直持续到 2017 年，但我没法确认全员转发电子邮件的做法是不是还这样。至于文件，员工 Sam McAllister 指出：
我们的内部文档很密集，大多数文档所有 Stripe人都可以看（在合理范围内）。即便是远程办公时，我们也设法保持这种透明感，我很高兴看到这一点。
这是一种大胆直率（野蛮？）的做法。每一个行为都可能被其他人批评，工作场所的隐私没了，员工需要对疯狂的信息流进行分类。一位实习生指出，她在第一周就收到了“大约 2000 封电子邮件” 。
不过，这种做法似乎有效（或有一段时间）。虽然这可能需要更多的员工，但它确保了信息在整个组织内的传播，阻止了孤岛的产生，并帮助思想自下而上绽放。
严格的标准
跟许多其他私营企业的情况一样，Stripe 这种彻底的透明并没有扩展到外部世界。这家公司经常对指标含糊其辞，通常把自己的成就说成“数百万”或“数亿”等。
当我问McAllister有什么问题是我该问而没有问的时，他回答说：“我过去2年老了多少岁。”
尽管跟我交谈过的每一位前任和现任员工似乎都对在 Stripe 工作感到非常兴奋，但有一种氛围很微妙：在这个地方工作很难。
晚上和周末加班似乎是对员工的普遍期望，公司在Glassdoor的网页上最常见的抱怨就是缺乏工作/生活平衡。有个帖子是这么评论的：
Stripe 以人手不足而自豪，以至于这变成了一个核心原则：“以效率为杠杆”。工作符合很难撑得下去，个人和团队的工作压力不切实际，公司普遍存在着一种倦怠感，因为自疫情爆发以来，工作量只增不减。
维持团队的小规模似乎确实是Stripe 在大部分时间内的优先事项。
由访谈、文章和 LinkedIn 数据汇编而成
这可能是巩固公司文化积极方面的关键部分，尽管这可能会造成高压的环境。
务实而言，这种强度可能还有另一个好处——能够吸引某种类型的高绩效者，这些享受在困难环境下茁壮成长的挑战，并享受被类似性格的其他人包围。（这不是给相对恶劣的工作条件找借口，而是观察到好很多很成功的人都是受虐狂。而且的确，受虐狂在狠狠多情况下都可以成为高效的特征，比方说在凌晨 4:30 醒来写完一篇事通讯文章。）
开发者为中心
至少直到 2015 年，Stripe 还没有单独的产品功能。相反，工程师的任务是推动公司的产品向前发展。
这么做有一定的道理，因为Stripe是面向开发人员开发产品的。但这也暗示了对非技术人员不太有信心。
尽管近年来有所缓和，但大家仍然认为Stripe是一家由工程师和开发者统治的组织。
这可能会令其他部门士气低落，但某个版本的这个是不可避免的。每家公司都有自己的重心以及位置的高低之分。在很多情况下，销售占据了主导地位，而在像路易威登这样的企业集团里，创意为王。
尽管 Stripe 可以让这种摄政不那么明显，但它的权力可能已经放对了地方。
Stripe是软实力大师。
划重点：
就像“边缘计算”一样，Stripe也按照类似“边缘管理”的方式运作
保持头衔一定程度的流动性和模糊性有助于防止内部自立山头，并鼓励员工大胆发声
Stripe 是软实力大师，这个领域没有其他公司能望其项背
管理：边缘管理
边缘计算的基本思想是处理和数据存储都应尽可能地靠近最需要的地方。这可以提高速度在“前线”完成复杂任务。
为了实现去中心化、信息的广泛传播以及向下推动战略思维，Stripe也按照类似“边缘管理”的方式运作。
这一点最好的例子来自我的朋友David Phelps。在讨论 Stripe 时，他分享了自己最近跟客户支持团队成员的一次会面。
关于Stripe，有一件事情给我留下了深刻印象，那就是他们客服的人总给人CEO的感觉。他们谈自己的生活，谈公司的愿景，给出预测，还会跟对方谈生意。我愿意认为这意味着我们对他们来说属于重要人物，当相当肯定事实并非如此。我的技术支持自称为“支付极客”，还会说起“Patrick”，说他总是像接受采访那样撰写冗长的，深思熟虑的电子邮件。
在我看来不同寻常的东西在 Stripe这里 似乎已经司空见惯。McAllister描述的环境也类似，一个来自内部的视角：
让我感触最深的是……这里的自主性以及明显的组织性的“扁平化”。层级肯定有，肯定有上下级之分，我相信领导团队不希望我天天汇报给他们听，但我很高兴自己跟其他人没有隔阂感。
我们鼓励 Stripe 的每个人，无论他们来自公司的哪个部门，都能深入地战略性地思考，贡献自己最好、最雄心勃勃的想法。
这得益于 Stripe 故意给员工安排范围比较模糊的头衔。仔细看他们的LinkedIn，你会发现很少会有“总监”或“负责人”这样的头衔。就像Claire所指出那样，头衔是“用来记分的”。保持一定程度的流动性和模糊性有助于防止内部自立山头，并鼓励员工大胆发声。
品牌：软实力大师
Stripe 是商品交易的中间人。他们是怎么得到这种追捧的呢？
就像Packy McCormick对这家公司的精彩剖析那样，Stripe 是一个有着近乎普遍的吸引力的品牌，吸引着开发者、设计师以及其他人。这个领域没有其他公司望其项背。（Square 的 Cash App也许是个例外。）
这可以归结为两个核心原因。首先，Stripe 对自己的“品味”感到自豪。第二，公司是软实力的大师。
品味
从一开始，Stripe 就很时尚感。甚至 2011 年那时候的网站也非常干净且相当吸引人。
Stripe，大约 2011 年
这是因为Collison两兄弟也很有“品味”，而且也是对其他员工的期望。Siliski扩展了这个概念：
你还得有一定程度的品味。虽然“品味”可能很难准确定义，但从某种意义上来说，不管是什么领域——不管是音乐还是其他领域——如果你花了时间，在欣赏某样事物上花费了大量心思，梳理出它的出色之处，并且形成自己的深思熟虑的的观点的话，那就是品味。
这Stripe 在招聘的时候似乎有意识地去做出这样的选择。尤其是在早期，Stripe 会要求应聘者跟他们的团队一起工作一周或更长时间，从而去了解面试中可能体现不出来的“品味”等小细节。
在他们的软实力实验当中，可以看到 Stripe品味好的一些最好的例子。
软实力
“软实力”这个词有点愤世嫉俗的味道。就Stripe 这个案例来看，那种马基雅维利的元素似乎基本上不存在。Patrick和John在业务以外的兴趣给内部众多项目提供了灵感，增加了一丝的真诚。尽管如此，这在讨好客户方面极其高效，并将Stripe 塑造成了技术圈更好的天使。
Stripe Press 可以说是其中最有趣的。以前有没有过一家软件公司是做出版业务的呢？Stripe 不仅迈出了这一不同寻常的一步，而且还是用做公司核心产品同样的敬业精神和热爱去做。
公司出的书很漂亮。精装本，纤维织物蒙皮，雕版印刷。令人惊叹的插图。拍摄得像稀有物品一样。当然，这里出的书都是由Martin Gurri 、Tyler Cowen 和 Nadia Eghbal这样令人印象深刻的思想家和技术人员撰写的。
Stripe Press出版的一些书
就像Stripe 的核心产品让公司跟开发者保持一致那样，Press 让企业跟技术专家保持一致。尽管做这个源自兴趣，创始人是真心想推广好的思想，但显然也是为了行围拢叙事阶级的方便。
Increment也类似。作为一本谈“团队如何大规模开发和运营软件系统”的印刷和数字杂志，Increment 的作用是呈现 Stripe 认为重要的那些想法，并强化公司的思想领导力。尽管大多数公司都有某种类型的博客，但在质量和严肃性方面，Increment完全是不同的品种。
2017 年春，Stripe 收购了 Indie Hackers，这是一个面向不走企业道路的开发者的社区。不过收购完IH后，Stripe 令人印象深刻地让这个网站自行发展。尽管这个网站上几乎都不怎么提到 Stripe，但对于公司来说，这是跟自己所服务的那种企业，以及自己想要招揽的那种主动型的人才保持密切联系的一种方式，低调而内敛。
在公司培养软实力的举措当中，Stripe Climate是最无私的一个。通过Climate，客户可以轻松地把自己的部分收入重新分配给 Stripe 选定的环境计划。这一举措令人印象深刻之处是其中蕴含的想法。虽然很多其他企业可能会把选择的责任交给别的组织，但 Stripe 却是召集专家和研究人员来分配资金，好让钱花在刀刃上。
Stripe Climate
从招聘和挽留人才的角度来看，此类举措的作用很难会被低估。别的基础设施公司有谁会愿意搞这些东西？在充斥着陈词滥调的市场里，有多少已经做好了准备，愿意开展工作去了解重大问题并采取行动的？
想想 Stripe 如何发展组织的这一方面也很有趣。比方说，公司收购传统内容企业有没有意义？就像Robinhood为了扩张企业宇宙而收购Market Snacks一样，你能想象Stripe说不定会收购一个专门研究软件开发，产品工艺，或金融科技的Substack。
总而言之，Stripe 的品牌是结合了品味和软实力的杰作，这是靠努力工作和悟性赢得的。
Stripe是平台的平台，有嵌套网络效应。
划重点：
Stripe会光明正大地投几乎肯定会跟自己竞争的公司
Stripe的投资效仿了中国的科技企业
作为投资者，Stripe 可以把旗下的投资组合当作前哨和使者来用
Stripe是平台的平台，有嵌套网络效应
投资与并购：前哨与使者
今年1 月，Stripe 宣布已经改进了Checkout产品，把速度提高了65%。
这是 Twitter 上的一个负载词，尤其是在电子商务支付上下文背景下。
这是因为 Fast ，这是一家声称要打造最快结账体验的公司。这家公司通过高频的发布、激进的模因以及明确的增长黑客，在社交媒体上赢得了大量粉丝（与批评者）。
这也是 Stripe 的投资之一。在被问及两家公司之间是否存在潜在的利益冲突时，Patrick回答说：
尽管表面上有部分相似之处，但大家的产品、销售流程和用例却截然不同。竞争其实在于互联网99%的地方体验都很糟糕。
你是说很不一样吗，Patrick？
可以说，Collison那条推文倒过来看更有意义：尽管存在部分表面上的差异，但两家的产品非常相似，几乎肯定会争夺相同的用例。
这也许就是 Stripe的风险投资最引人注目的地方：几乎肯定会跟自己竞争的公司他们也投，光明正大地投。在某些情况下，Stripe 会先投资，然后过几年直接收购。
这是个值得探索的绝妙技巧。
风险投资
John对企业集团的兴趣在这里有了发挥余地。
如果你在经营一家企业，要是经营方式能够做到这样的话就很令人愉快了：那就是可以靠收购而不是自己做来经营，因为这意味着你有了一个相当容易的经营之道，把资金变成企业的逐步发展。
在一次接受 Ben Thompson 采访时，John 强调了部分中国科技企业集团活动是自己的灵感来源：
并不是所有的公司都做这个[风险投资]，实际上，不管原因是什么，在美国以外的地方这种做法比硅谷的科技公司更常见，不过显然，腾讯和阿里巴巴给这种模式铺平了道路，并做了大量工作，跟他们相比，Stripe的投资活动显得非常懒惰。你在寻找实现 Stripe 一系列目标的资金，而这是实现目标的另一种方式。
在同一次讨论中，年轻一点那位Collison还大概介绍Stripe的两条投资规则。从很多方面来说，跟其他的投资者没有什么不同，尽管他们似乎比其他的企业VC经济动机更强：
聚焦。被投的对象必须是Stripe 重点关注以及专业范畴的一部分。这通常意味着增加互联网的 GDP，尤其是跟支付相关。
具备真正的回报机会。应该有赚钱的潜力。
规则 1 有个例外，那就是Stripe会投资由前雇员创立的企业。
Stripe 公布的投资共有21笔。在研究该公司的投资做法时，我对他们的内部流程有了一些了解。
Crunchbase数据
直到最近，企业发展部还是Jordan Angelos负责的。今年，Angelos离职成为了Ribbit Capital的 GP 。目前这个职位暂时由前 Stripe人事主管Maia Josebachvili担任。她得到 Chris Sperandio 的支持。据报道，曾是 Thrive Capital 的 GP 的Will Gaybrick偶尔会在这部分业务扮演一定角色。
Stripe 说服潜在投资组合公司很直截了当。首先，跟Stripe的品牌建立联系可以为后者制造光环效应，让它们成为值得关注的公司。其次，Stripe 可以跟更多初级的创始人分享策略性的专业知识，并让他们的高管跟公司内的专家对接。
反而是有件事情比较微妙，Stripe 还得说服创始人接受他们的钱，尽管双方最后有对峙的可能性。据知情人士透露，Stripe 在谈判的时候完全是直截了当的做法，他们会明确指出，虽然他们可能会涉足所投公司的领域，但互联网太大了，往往可以容纳多个赢家，Stripe 没法主宰一切。
Patrick反复说过这么一段话：
随着 Stripe 的发展，我们希望能避免很容易陷入的那种“我们必须赢得一切”的心态。我们宁愿帮助建立一个成功的生态体系……那才是一个庞大、丰富的世界。
像 Fast 这样的公司就有这么一种信念，相信自己可以摆脱Stripe 长长的阴影，开拓出一个有价值的细分市场。
Stripe认为哪些领域和地方最有前途呢？看看它的投资组合可以看到一些有趣的洞察。尽管John坚持 Stripe 只投它认为独自就能成功的公司，而且看起来他说得挺诚恳的，但监督仍能带来额外的好处。作为投资者，Stripe 可以把旗下的投资组合当作前哨和使者来用——在感兴趣的领域持有少量头寸，并收集可能对未来有用的信息。
这些领域冒出来的Stripe版的产品会是什么样子的呢？这个问题光是想想就很有趣。随着Payment Links的发布，我们得到的暗示是Stripe 正在密切关注创作者革命。尽管这个产品适用于一系列的客户，但感觉特别适合个人创业者。
Ben Thompson曾经把Stripe看作是 “平台的平台”，因为它可以提供产品给自己的客户。一个例子是Treasury，Shopify用它来向创业者基础提供金融工具。
回顾自己迄今为止在 Stripe 的这四年，Patio11 是这么说的（重点是我加的）：
在加入之前，我对 Stripe 业务的看法是“Stripe 基本上是一家 B2B的SaaS公司，当用户成功时，会具备极其可靠的优势。” 我认为这其实还是大大低估了。Stripe 的大部分业务都是在 B2B SaaS循环之上又增加了另一个循环，让Stripe 可以有效地利用其增加客户数量和成功的能力，而这些客户本身在结构上其实等同于 B2B SaaS公司......
我相信 Stripe 可能还有另一种玩法，其中可能包括在这个循环之上开辟新的循环，然后 Stripe 也许可以利用那些公司的数量和成功，而这些公司也会利用自己的客户的数量和成功而他们的客户在结构上其实就相当于 B2B SaaS公司，他们也会利用自己的客户的数量和成功。
创作者可能是“最外层循环”的一个例子。（假设我理解Patio 的框架）。可以想象，Stripe可以提供工具给像Patreon这样的平台 ，后者则会提供给自己的创作者，然后创作者又会提供给自己的粉丝。
Stripe 在这些领域里面可以有无限种玩法（cap table管理的API版会是什么样子的呢？），但就像他们的领导层所指出的那样，他们不可能什么都干。
并购
迄今为止，Stripe 已进行了 11 次收购。如你所料，当中的很多收购似乎已被吸收进内部的产品开发。
Crunchbase的数据
该公司还通过并购进行地区扩张。
2019 年，公司宣布已收购了Touchtech ，这是一家可让 Stripe 可遵从即将出台的地区法规的欧洲企业。该公司最近发布的大部分信息都表明欧洲对公司近期增长的重要性。（此举似乎已经奏效，自 2020 年 3 月以来已有 200000 家欧洲企业加入）。
Paystack似乎是 Stripe 最大的一笔收购。2020 年 10 月，该公司宣布以 2 亿美元的价格收购了这家尼日利亚公司。这是一项重大举措，通过Paystack对尼日利亚、加纳和南非的客户提供的支持，Stripe 将抓住非洲的机遇。
从组织上来讲，感觉Stripe已经准备好在接下来的 24 到 36 个月内会做出更多的收购了。公司现在的运转很顺畅，规模足以整合外部各方。当然，这种能力可能会受到资金的限制。2021 年 3 月，公司宣布了完成了一轮 6 亿美元的融资，这给了公司一定的自由度。但数十亿美元规模的举措可能需要等待上市的资金。
下一步行动
不管是通过直接投资或风险投资，有一个产品领域，以及两个地方我希望Stripe近期能够去投的。
保险。这是金融界最赚钱的领域之一，也是 Stripe 尚未触及的领域。就像一位朋友所建议的那样，下一个 Lemonade 可能建立在 Stripe 的引擎之上，其中可以包括承销和风险管理。为了抢占市场，Stripe 可能会考虑类似 Boost 这样的企业。
巴西。Stripe 目前在该国处于“预览”版的阶段，这意味着产品正在试运行。该公司应确保拉丁美洲，尤其是巴西的机会不会溜走。Cuenca为该公司在墨西哥市场提供了一些敞口，但任何熟悉 Mercado Libre和Nubank金融野心的人都会建议Stripe迅速采取行动。Divibank为巴西市场提供融资。尽管在巴西无法使用，但Kushki可在拉丁美洲其他地区立足。
印度尼西亚。目前Stripe 在印度尼西亚还没有开展业务。到 2025 年，这里将拥有世界第四大的互联网连接人口和最大的互联网经济体，这个市场的疏忽公司应该在短期内纠正过来。Brick 是该国类Stripe的玩家，可能值得投资和跟踪。
如果说有代码和企业能够拥有文明的品质的话，那 Stripe 就是这少数的其中之一。
划重点：
Stripe的风险在于公司相对年轻，所在领域竞争非常激烈，估值已经很高
Stripe战线铺得太开也是个风险，能大小通吃的公司凤毛麟角
Stripe的潜在市场还很大，可以为它发展10x，成为万亿俱乐部一员提供机会
风险：是，有个不看好的情况
当你告诉大家你打算写 Stripe 的文章时，有人肯定会说“什么情况下不看好Stripe！”
当然了，有一种情况不看好。这是一家相对年轻的公司，所在领域竞争非常激烈，估值已经高达近 1000 亿美元（主要是在二级市场交易）。就像Byrne所指出那样，Stripe 的估值“在多年的完美执行中已经得到了充分体现”。不过，与最接近的竞争对手Adyen 相比，Stripe 看起来很便宜。
GPV = 总付款额；数据来自《金融时报》，Adyen年度报告
当然，我们还不知道这家美国/爱尔兰公司的盈利能力如何，但它的收入增长速度约为Adyen 的2倍，而且乘数较低。
如果说Stripe会陷入困难境地的话，困难可能出自它的野心。这家公司产品众多，正在努力通吃市场的顶部和底部。这通常很难实现。再加上支付行业利润率的不断萎缩、资本充足、运营良好的竞争对手，Stripe “我们还没有赢”的口号确实更说得过去了。
什么都做
Stripe 的业务范围令人印象深刻。其产品套件范围广泛，可为小型公司（如 The Generalist）和大企业（比如亚马逊）提供服务。就像Packy所指出那样，这是公司有意识的选择，也是 Patrick 在 Sessions 2019 里面所强调的。
这也是一个不同寻常的选择。大多数公司往往专注于频谱的一端，要么自下而上去捕捉那些中小企业，要么建立一家以销售为中心的组织来抓大鱼。Stripe 是从前者开始的，但随着它让产品更加适应企业，现在已经成功地可以去争夺财富 500 强。
这种全面出击的做法会有回报吗？
就像一位前总经理所指出的那样，很少有人能做到这一点：
如果光是看科学数据的话，在全球范围内能够成功为企业商家以及中小型企业打造出出色的产品的公司数量非常非常有限。当然，这是一项挑战，就看他们能不能成为例外了。
Stripe 显然是低端市场的主导者，但企业细分市场的安全性要低得多。为确保机会不会溜走，该公司需要高度专注，哪怕它在其他方面也要展开竞争。
不过同一个 GM 最后说：“我认为他们有很好的机会。”
支付的业务利润
由于支付处理（主要）是一种商品，因此这个领域的公司面临着巨大的定价压力。如果 Stripe 支付处理费收 1%，而Adyen提出只要 0.5%的话，你的产品差异化是不是能大到可以收两倍的费用？
Stripe希望如此。如前所述，他们的产品策略似乎大都是为了保护这部分业务，通过捆绑增加利润，通过附加功能差异化，并通过渗透到组织财务的多个要素来增加粘性。
尽管如此，尽管 Stripe 有很多的有利因素，但这一点对所在市场来说是个罕见的负面因素。
市场被挤压
为企业提供服务的一个缺点是，你提供的解决方案总会有替代方案：内部开发。
尽管 Stripe 已经表明它可以赢得大型企业的青睐，但别的公司却未能如愿以偿。比方说，Airbnb就给自己的交易市场开发了一个定制的支付系统。尽管 Stripe Connect 理论上应该非常适合酒店的需求，但Airbnb却选择了不同的做法。
据一位了解该项目的前Airbnb员工说，Stripe 被认为是供应商，但团队决定自己开发平台，因为这可以有更大的控制权、定制化能力，当然，从长远来看，还能降低费用。
随着技术逐渐接管商业世界，Stripe 的更多大客户可能会选择利用内部能力来控制这个栈。
竞争
说到 Stripe 面临竞争，总感觉有点虚伪。互联网商务还为时过早，公司所面临的挑战更多是随着市场的发展能不能保持份额，而不是如何智取其他的玩家。20 年后，下面提到的所有公司在规模下都可能比今天大一个数量级。
不过，Stripe 确实在多线作战，跟更大或更小的玩家要发生冲突。跟前 Stripe 员工的对话揭示了一个思考其对手的有用框架。
各产品都有不少竞争对手，基于Tegus 的采访
我们会更加深入地探讨部分玩家。
主要角色
如前所述，Adyen是 Stripe 最直接的竞争对手。这家荷兰公司比Stripe的成立时间还要早几年，拥有强大的产品，尤其是针对企业的产品。在三个关键维度上，Adyen似乎比 Stripe 更具优势。
覆盖的国家。Stripe 已经在 44 个国家/地区上线。虽然很难找到报告的数字，但一位前总经理指出Adyen 的覆盖范围要大得多。这包括在非洲有更大的客户群。
支付方式。同一个人指出，Stripe 可支持大约 40 种付款方式，其中有约15种是在过去3年才推出的。而Adyen大概支持 200种。
销售点。尽管 Stripe 提供了Terminal，但据说比不上Adyen的POS 解决方案。
关于后一点，这位前总经理指出，跟 Stripe 相比，Adyen考虑全渠道覆盖的时间要长得多：
两者的不同之处在于全渠道，所以我才认为Adyen的门户很大。就像 Stripe 在 Stripe Connect 和交易市场拥有更多经验以及成熟的产品一样，Adyen在销售点终端上拥有更成熟的产品。如果我没记错的话，早在 6 年前，大家就在说“ Adyen 的每个人都在讨论线上和线下。是的，我们需要投资一个无缝整合线上和线下的商务一体化。” 这说明全渠道对Adyen 的重要性以及他们对 POS 的投入时间有多长。
这帮助Adyen跟麦当劳与星巴克等公司达成了交易。
在 POS 领域，Stripe 还要跟 Square 竞争。Stripe 对线下商务的重视程度还有待观察——它可能会决定让其他人主导这个领域，同时让自己在线上交易的战线上一骑绝尘。
PayPal则是个多维度的竞争者。尤其是它的 Braintree 更是直接跟 Stripe 竞争。但PayPal并没有表现出有多大的能力来推动所收购的产品套件。Venmo一直让人失望到绝望，自从（通过 Braintree）被选中以来基本没有改变，而Braintree尽管在财务上取得了成功，但本身是个静态产品。Stripe 相信他们可以继续秒杀这家子公司。
在发卡方面Marqeta是个强大对手。在最近IPO之后，公司的市值已经达到了160亿美元。虽然比Stripe 的规模小，但据说这家奥克兰的公司拥有更好的发行系统。
一位客户高管是如此评估这两款产品的：
我们在 Stripe 身上花了很多时间，这可能是跟Marqeta最接近的竞争对手。我认为他们 [ Marqeta ] 可能拥有业内最好的技术……我认为他们在技术平台方面比任何人都要领先。
同一位高管承认，Stripe 一直在“迅速地迎头赶上”。
Stripe 可能要关注的最后一个玩家是Plaid 这家企业，这个名字简直就像是致敬。可以想象，对于拟议中的Visa对Plaid的收购，Collison兄弟会跟它的投资者一样高兴。收购失败让Plaid他们重新回到这场游戏，并积累了成长资本。这家公司有机会从根本上改变传统的支付流程，提供“银行支付”服务。这种重新配置会给 Plaid 带来巨大的影响力，并可能干扰到 Stripe 的运营。
虽然几乎可以肯定不可行，但想象一下这两家公司的合并会是什么样子却很诱人。合并之后的企业将拥有无与伦比的交易数据，以及对金融交互深入的、几乎难以处理的控制。
总之，Stripe 还有真正的挑战需要克服。它不是在真空的环境下运营，虽然它有自己的招聘诀窍，但并没有垄断对这个领域感兴趣的所有那些聪明、有才华的人。支付这个行业成本高昂，利润率已呈下降的趋势，虽然 Stripe 的产品套件可能会提供一些差异化，但会造成干扰也说不定。
增长：通往 1万亿美元之路
再回到看好的情况，我们不妨提出一个问题：如果Stripe要想加入亚马逊、苹果和微软的万亿美元俱乐部的话，需要做些什么？Stripe 怎么可能做到今日的10 倍规模？
我们会同时研究宏观和微观情况。
宏观
跟上一节不一样，宏观方面观点很好提出。
互联网的生意很大。
还有很多人不在线。
那些在线的大多数东西还是在线下买的。
当大家在网上买东西时，Stripe会其中的很多交易提供引擎。
随着越来越多的人上网，Stripe 会为更多的交易提供动力。
随着大家在线购物的比例越来越大，Stripe 会为更多交易提供动力。
说真的，这就是让数学发挥作用所需的全部。Stripe 的团队表示，数字经济目前在经济的占比是5-6%（根据美国经济分析局的数据，美国的占比比约为 7%）。如果大部分商业活动最终都在网上进行的话，Stripe 就有可能把交易量提高 10 倍。
同时，全球只有 60% 的人口可以访问互联网。可以使用金融服务和在线支付的就更少了。随着数十亿人加入数字世界，Stripe 将有机会为他们提供服务，并增强他们的财务生活。
就算是那些可以访问互联网的人，Stripe 目前也还不能为所有这些人提供服务。该公司尚未开拓的主要国家市场有：
印度：仅供预览
中国：不可用（情况比较复杂）
巴西：仅供预览
俄罗斯：不可用（情况比较复杂）
韩国：不可用
印度尼西亚：不可用
土耳其：不可用
沙特阿拉伯：不可用（情况比较复杂）
阿根廷：不可用
泰国：不可用
在按 GDP 计算的全球 25大国家当中，Stripe基本上还没有开展运营的就有10个。就算排除掉那些情况比较复杂的国家，该公司也有9.2万一亿美元的总GDP可以争取。尽管 Stripe 赢得每一个市场的能力取决于多种因素，但很明显，全球还有很大一部分地区有待收割。
微观
Stripe 目前产品的分布是不均匀的，不同业务线的成熟度也不相同。
尽管该公司已在 44 个国家/地区提供了支付处理，但产品套件的其他大部分内容都受到限制。
Connect：39个国家
Terminal：美国和加拿大
Corporate Card：仅限美国
Capital：仅限美国
Issuing：20个国家
Treasury：邀请制
Tax：邀请制
虽然我们不知道从收入的角度来看，这些产品各自的市场规模有多大——Stripe 并没有分享这些信息，而且很多产品都相对不成熟，但机会仍然存在。
在这方面，Stripe 的增长可以形象地比喻成波浪。只要产品在一个市场取得成功，公司随后就可以将其推广到其余地区。虽然不同的产品特性不一样，但 Stripe （技术和组织方面）的基础设施越强大就可以让这件事情变得越容易。
就算没有一款新产品，Stripe 显然也有潜力加入万亿美元俱乐部。
什么是文明？
文明是一种抱负，持续的时间足够长，在物质世界里面体现；用情感融合；是可以走路的想法。是文学、建筑、音乐；是塞哥维亚输水道，卢克索神庙，吴哥窟，帕拉蒂尼山。
光明，包裹着黑暗。
还有其他。渗透在所有那些名胜古迹的时间和永恒感。如果说有代码和企业能够拥有这样的品质的话（我相信有些确实如此），那 Stripe 就是这少数的其中之一。
因为Patrick和John Collison，这家支付公司有了一对智力非凡的创始人组合，其不那么自我的愿景更是罕见。在愿景的激励下，兄弟俩展现出了一种完整的文化，其特点是放眼长远、快速执行，以及有做点有意义的东西的愿望。他们打造了一家卓越的企业，一个主导互联网的金融基础设施，为数百万其他商家赋权。
所有这些都说明 Stripe 像文明一样思考。它正在成为一个文明。
What is civilization?
An ambition that persists long enough to manifest in the material world; articulation with a heartbeat; an idea that can walk. Literature, architecture, music; the Segovian aqueduct, Luxor temple, Ankor Wat. The Palantine Hill.
Light, wrapping darkness.
And something else, too. The sense of time and timelessness that imbues any of those great monuments. If code and corporations can have that quality — and I believe some do — Stripe is among the few.
In Patrick and John Collison, the payments company has a founding pair unusual in their intellect, rarer still in their ego-less vision. From that inspiration, the brothers have manifested an entire culture, characterized by long-term thinking, rapid execution, and the desire to build something meaningful. They’ve done so while constructing a remarkable business capable of dominating the internet’s financial infrastructure even as it empowers millions of other merchants.
All of which is to say that Stripe thinks like a civilization. It is well on its way to becoming one.
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Stripe融资历程
创业11年，累计获得11轮融资
2014年1月24日，Stripe完成8000万美元的C轮融资，公司估值达到17.85亿美元；
2014年12月3日，Stripe完成7000万美元的C+轮融资，公司估值达到了35.7 亿美元；
2015年7月31日，Stripe获得了1亿美元的融资，公司估值达到了50亿美元；
2016年11月30日，Stripe获得了1.5亿美元的D轮融资，估值达到91亿美元；
2018年9月26日，Stripe获得2.45亿美元的E轮融资，估值达到200亿美元；
2019年1月30日，Stripe又获得了1亿美元的F轮，估值超过了220亿美元；
2019年9月20日，Stripe获得了2.5亿美元的融资，估值达到了350亿美元；
2020年3月15日，Stripe获得了6亿美元的融资，估值达到了360亿美元。
